以便会员了解目标和机会？

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敦促该公司放弃以数字评级作为个人能力、绩效和潜力指标的做法。正如他的同事所描述的那样，本顿提出了评估无助于回答的问题：“我们如何确保在每个层面上进行理想的对话？如何更好地识别和培养人才？什么可以帮助会员和同事之间的对话包含有用的信息，”年，经过次试点，几乎所有&办公室都实施了新的绩效管理体系，旧的评估体系被废除。首次数据收集和分析突显了员工对其经理的反馈和对发展计划的支持的满意度有所提高，合作伙伴对取代旧的审核会议的人才讨论感到满意。您需要停止做什么？显然，当前的问题不在于业务行为会议或人才校准本身。未来，问题也不会出现在展示想法的六页备忘录或当前流行的任何其他实践中。

问题在于曾经至关重要的实践的持续存在，但目前，这些实践只能表明参与者知道如何在高水平上表现，仅此而已。在寻求公司数字化转型的同时，领导者还必须精心策划文化变革。不要优先考虑完美的执行，而应该重视实验和更敏捷的学习。不要做各自为政的工作，而是鼓励真正的跨学科合作。不要评估人们过去的表现，而是考虑他们未来的发展。阐明雄心 比利时 Whatsapp 号码 是这一变革中最简单的部分。清除阻碍该方向的因素要困难得多。在从旧的做事方式到新的做事方式的转变中，标志性的做法表达了哈佛大学心理学家罗伯特·基根所说的竞争性承诺：相互冲突的优先事项使我们一只脚踩刹车，另一只脚踩油门。

       

例如我们希望更加敏捷和创新，但不降低利润和效率。我们需要创造性思维，但我们不想失去管理控制权。为了推动真正的文化变革，领导者必须将他们所说的与公司在解决相关问题和做出关键决策时的实际行为结合起来。您的组织需要忘记多年经验的教训，并了解过去成功的文化价值观可能嵌入到今天阻碍其发展的标志性实践中。在这一努力中，比领导人决定实施什么更重要的是他们有勇气消除什么。如果它与其高管向我们描述的目的相符。重要的是，当涉及到告知我们十年后借钱付款的决定时。在分析该银行一家全球客户的当地子公司向其提供十年期美元贷款的可行性时，我们发现该当地公司的组织结构图并未指明任何战略。